“你們品牌的人到底管不管，到處是竄貨，再不管，這個(gè)品牌我就先停了”經(jīng)銷商向坐在一旁的城市經(jīng)理抱怨道。渠道經(jīng)銷商遇到市場(chǎng)竄貨對(duì)市場(chǎng)經(jīng)理反饋后，是否能得到解決，決定了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)市場(chǎng)能穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)于竄貨，一直以來都是品牌商和經(jīng)銷商頭疼不已的問題。防竄貨的意義極其重要。

對(duì)于大多數(shù)快消企業(yè)而言，線下的分銷依然是主流，廠家-經(jīng)銷商-分銷商-門店-消費(fèi)者，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要利潤(rùn)支撐。

竄貨對(duì)價(jià)格體系的破壞，會(huì)嚴(yán)重沖擊現(xiàn)有分銷體系，導(dǎo)致現(xiàn)有經(jīng)銷商對(duì)品牌失去信心，最終不得不放棄產(chǎn)品的銷售。

一些知名品牌在區(qū)域市場(chǎng)始終做不起來，竄貨嚴(yán)重就是原因之一。竄貨是擾亂市場(chǎng)價(jià)格體系的源頭，是產(chǎn)品動(dòng)銷乃至生存的頑疾，也是廠家必須解決的問題！

竄貨是讓很多經(jīng)銷商最為頭痛的事情，市場(chǎng)苗頭剛剛起來，外地貨沖過來，往往是如同秋風(fēng)掃落葉，殺傷力巨大！

為什么竄貨的現(xiàn)象，屢禁不止？

在商業(yè)世界，一種現(xiàn)象的頻繁出現(xiàn)，背后一定是利益驅(qū)使。竄貨現(xiàn)象為什么屢禁不止？

這個(gè)問題也離不開利益二字。我們可以從兩個(gè)維度去拆解，一是渠道分化，二是物流進(jìn)化。

竄貨問題雖然一直存在，但過去核心都是在線下沖貨，大賣場(chǎng)沖經(jīng)銷商、大批發(fā)沖經(jīng)銷商，經(jīng)銷商跨區(qū)互搏...

雖然像狗皮膏藥一樣，讓經(jīng)銷商很難受，但基于物流、倉儲(chǔ)等成本，價(jià)格尺度不會(huì)太大，精耕市場(chǎng)的經(jīng)銷商還是能應(yīng)對(duì)。但在，渠道的分化，縱橫交織的銷售網(wǎng)絡(luò)，讓竄貨更活躍了。電商、B2b、新零售等都來參戰(zhàn)了，使得竄貨的來源越來越多，價(jià)格也越來越低。

第一，KA賣場(chǎng)竄貨。連鎖性大KA銷量占比大，一般是采取品牌商直供的形式合作。其拿到的促銷資源更多，供貨價(jià)格也更低。

因此，一旦外界有競(jìng)爭(zhēng)壓力或自身業(yè)績(jī)壓力大時(shí)，賣場(chǎng)就會(huì)采取低價(jià)傾銷的政策，將廠家給予的促銷資源和自身政策都折進(jìn)去，將產(chǎn)品竄到非零售渠道。

KA賣場(chǎng)的竄貨對(duì)象主要是一些大批發(fā)商，然后由大批發(fā)商全國(guó)出貨。

第二，經(jīng)銷商跨區(qū)竄貨。經(jīng)銷商竄貨一般是迫于業(yè)績(jī)壓力，廠家每年的銷售任務(wù)都是遞增的，但市場(chǎng)環(huán)境并沒有那么好，銷售增長(zhǎng)很難完成。

經(jīng)銷商完不成任務(wù)，銷售返點(diǎn)和費(fèi)用核銷都會(huì)被卡住。同時(shí)，區(qū)域經(jīng)理的年度目標(biāo)也完不成，也會(huì)反過來給經(jīng)銷商施加壓力。在雙重壓力之下，不得不竄貨。

第三，電商平臺(tái)竄貨。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，電商平臺(tái)已經(jīng)成為了主流渠道之一，品牌商為了打造渠道競(jìng)爭(zhēng)力，哪怕不掙錢，也不得不做。

和KA賣場(chǎng)一樣，電商獲得的資源比傳統(tǒng)渠道要多。尤其遇到618，雙11等平臺(tái)大促，各種優(yōu)惠疊加起來，零售價(jià)格會(huì)比線下低得多，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格體系被沖擊嚴(yán)重。

第四，ERTM等新興渠道竄貨。比較典型的是B2b平臺(tái)，它們覆蓋的對(duì)象，直接就是門店。

在調(diào)研過程中，這類新興渠道竄貨是比較嚴(yán)重的。原因在于，過去幾年B2b、社區(qū)團(tuán)購等平臺(tái)的教育，門店熟悉了線上平臺(tái)訂貨流程，習(xí)慣了線上比價(jià)。在銷量不大的門店，這種現(xiàn)象尤為普遍。

但現(xiàn)在中國(guó)的物流運(yùn)力有了極大地提高，物流成本被極致壓縮。

某日化經(jīng)銷商分享了兩個(gè)案例，以河北邯鄲為例，從邯鄲到天津，20噸洗發(fā)水，1200元就搞定了。從山東臨沂到河北邯鄲，一箱貨值400元的洗發(fā)水，物流成本在0.8~1元。

并且物流的時(shí)效很快，下午6點(diǎn)前上貨，第二天10點(diǎn)前能送達(dá)。

從這個(gè)層面看，物流的快速發(fā)展，一定程度上給竄貨提供了便利，還降低竄貨的交易成本。在利潤(rùn)的驅(qū)使下，必然會(huì)有人不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，出現(xiàn)竄貨亂價(jià)的現(xiàn)象。

道和物流都是客觀因素，還有一些品類，天然的需要批發(fā)來幫助其商品流通。比如美妝、洗護(hù)等計(jì)劃性消費(fèi)品，不需要做深度分銷，核心渠道主要是賣場(chǎng)，所以需要批發(fā)渠道幫助其商品流通。

當(dāng)然，對(duì)于絕大多數(shù)快消品而言，竄貨亂價(jià)都不是一個(gè)好的現(xiàn)象。尤其是在全域分銷的時(shí)代下，對(duì)市場(chǎng)價(jià)格的管控，是一個(gè)品牌能持續(xù)做大的關(guān)鍵性條件。

“控價(jià)防竄”，要從源頭解決問題

“貨源是掌控在品牌商手上的，不管是哪個(gè)區(qū)域，哪個(gè)平臺(tái)，歸根結(jié)底都是從品牌商處拿貨。竄貨問題，如果總部層面不去想辦法管控，靠區(qū)域干預(yù)，不可能解決問題根源的。”某日化品牌的城市經(jīng)理在談及竄貨時(shí)說。

說到底，竄貨的源頭還是在品牌身上，如果品牌商不下場(chǎng)，很難解決根源問題。如何從源頭解決問題，可以從以下幾個(gè)方面作參考。

1）技術(shù)端：微粒碼“一物一碼”，物聯(lián)防竄

“一物一碼”技術(shù)在快消行業(yè)是使用比較多的一種方式，大多數(shù)產(chǎn)品還是以箱碼為主。所有商品的收發(fā)物流都可以通過系統(tǒng)來管控，通過對(duì)物流軌跡的追溯減少竄貨的發(fā)生。

箱碼還是存在一些漏洞，比如，在一些經(jīng)銷商倉庫，我們看到，有專門的人員將產(chǎn)品拆箱重新包裝，然后對(duì)外出貨，以此來規(guī)避廠家產(chǎn)品溯源當(dāng)然，目前已經(jīng)有品牌在做“箱碼”上做升級(jí)，每個(gè)產(chǎn)品都有二維碼。

這種形式過去主要是用于b端和C端的促銷活動(dòng)，但現(xiàn)在也在逐步融入物聯(lián)防偽。

2）營(yíng)銷端：不同渠道，梯度定價(jià)

上文提到，渠道分化的趨勢(shì)明顯。作為品牌商，為了持續(xù)保持渠道競(jìng)爭(zhēng)力，越是有優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)，支持的資源會(huì)越多。

所以，相比之下，KA賣場(chǎng)、電商、新興平臺(tái)得到的資源往往比傳統(tǒng)經(jīng)銷商更多。以線上為例，供貨價(jià)減去各種政策資源、電子券等支持之后，價(jià)格會(huì)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)流通渠道。

同樣的，KA賣場(chǎng)憑借其合同優(yōu)勢(shì)以及各種促銷費(fèi)用投入，其供貨價(jià)優(yōu)勢(shì)更加明顯。

針對(duì)這種問題，有品牌給出的解決方案是，做規(guī)格差異化，比如KA專供裝、GT專供裝、電商專供裝等。

但在走訪市場(chǎng)的過程中，這種方式?jīng)]有達(dá)到預(yù)期的效果。站在門店的角度，核心是為了賺錢，不會(huì)因?yàn)楦Z過來的貨是KA專供的就不要。

3）管理端：完善制度，嚴(yán)打竄貨

技術(shù)手段是追蹤竄貨，價(jià)格策略是減少竄貨，而要治本，還需要品牌強(qiáng)有力的管理制度，抓到竄貨，嚴(yán)懲不貸。比如第一次竄貨，經(jīng)銷商罰款，高價(jià)收回產(chǎn)品；第二次發(fā)現(xiàn)，取消經(jīng)銷代理資格等等。

同時(shí)，竄貨要有專人管理。銷售人員日常銷售任務(wù)高，沒有太多的時(shí)間處理竄貨，所以最好有專人管理。比如娃哈哈成立了一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，專門查處竄貨的經(jīng)銷商。

竄貨確實(shí)是市場(chǎng)上一直存在的頑疾，但并非不能解決，核心還是在于廠家的態(tài)度。防竄貨，廠家要有壯士斷腕的決心，上游清澈了，下游才不會(huì)渾濁。